برنامه‌ریزی تداوم فعالیت کسب‌و‌کارها در دوره قرنطینه

تعیین سیاست‌های فعالیت کسب‌و‌کارها در شرایط کرونا و پس از آن با در نظر گرفتن ماهیت شغلی افراد و نیاز آنها به تعامل با دیگران از یک سو و آمادگی زیرساخت‌های فناوری برای ارائه محصول، خدمات و انجام دورکاری از سوی دیگر

شرایط فعلی کرونا را با توجه به مدل‌های مک‌کنزی می‌توان شرایط بدبینانه تعریف کرد که ممکن است تا آبان ماه سازمان‌ها را دچار مسئله کند. به همین دلیل اتخاذ استراتژی مناسب در طول سال 99  برای بقا و پایداری کسب‌و‌کار سازمان‌ها در طول این سال از اهمیت بالایی برخورد خواهد بود. در این مقاله سعی شده مدل‌هایی به‌صورت اختصاصی برای حوزه بانکداری در کشور بیان شود که قابل به‌کارگیری در سایر صنایع نیز هست. بنابراین از سطح کلان یعنی سازماندهی شروع شده و پس از آن به سیاست‌های اصلی می‌پردازد که بایستی در مورد آنها هر چه سریع‌تر تصمیم‌گیری شود. همچنین ارائه راهکار اجرایی برای یکی از موضوعات سیاستی به‌عنوان نمونه‌ای از یک برنامه در شرایط کرونا در سطوح مختلف بیان می‌شود.

سازماندهی صحیح در جهت ایجاد ساز‌و‌کار اتخاذ تصمیم در شرایط ویژه کرونا به‌عنوان گام اول در مقابله سازمان‌ها و به‌خصوص بانک‌ها با این مسئله بیان شده است که در جهت بقا و پایداری کسب و کار آنها در طول این مدت کارساز خواهد بود. این سازماندهی را می‌توان به‌عنوان مرکز عصبی سازمان در شرایط کرونا نامید که مدل زیر برای آن پیشنهاد می‌شود:

ویژگی کلی این ساختار ایجاد تیم‌های چند مهارتی از حوزه‌های مختلف با ساختار چابک در جهت مدیریت شرایط کرونا و شرایط پس از آن است.

همچنین چهار سیاست در مورد شرایط ویژه کرونا نیز قابل ارائه است که پیشنهاد می‌شود سازمان‌ها از این سیاست‌ها با استفاده از سازماندهی صحیحی مانند مدل بیان شده، بهره‌گیری نمایند:

• توجه به مشتریان و کارمندان با ارتباط صحیح با مشتریان و اتخاذ سیاست‌های اختصاصی فعالیت کارکنان
• ارائه خدمات در کانال‌هایی که مشتریان علاقه به دریافت خدمات در آنها دارند و تمرکز در توسعه آنها. حتی در صورت عدم توجه تا به امروز ممکن است سرمایه‌گذاری و افزایش عملیات کاری کارکنان مرتبط را ایجاد نماید و یا ممکن است ثبات فعالیت در کانال‌ها نتیجه آن باشد که بایستی تصمیم‌گیری شود.
• پیش‌بینی شرایط پس از کرونا و اتخاذ تصمیم صحیح در مورد آن. برای نمونه در مورد کانال‌ها پیش‌بینی می‌شود پس از کرونا نیز 35% از مراجعات به شعب بانک‌ها کاهش یابد و بانک‌ها بایستی تصمیم‌گیری کنند که آیا می‌خواهند در حوزه‌های جدید کانال‌های برخطی توسعه دهند (مانند اعطای تسهیلات و یا خدمات شرکتی) یا این­که تمایل آنها به ادامه وضعیت قبل از کرونا است.
• ایجاد قابلیت‌های پویا و چابک در سازمان در فرصت ایجاد شده و آماده‌سازی سازمان برای تغییرات در شرایط بحرانی

برای بررسی یکی از مباحث بیان شده، به یکی از سیاست‌هایی که می‌تواند توسط بانک‌ها در مورد کارمندان به‌کار گرفته شود توجه خواهد شد. با تحلیل رفتار بانک‌های آسیای شرقی در مواجهه با کووید 19 و مدل‌سازی آن با استفاده از دو بعد اصلی مشاغل کارکنان می‌توان سیاست‌های مرتبط با این موضوع را صحیح‌تر درک نمود. یکی از این دو بعد نوع شغل افراد و نیاز آنها برای ایجاد تعامل با سایر همکاران و بعد دیگر نیز آمادگی زیرساخت‌های فناوری برای انجام فعالیت‌های دورکاری بوده است. به این ترتیب 4 ناحیه ایجاد شده است که برای هر یک می‌توان سیاستی جداگانه اتخاذ نمود:

• ناحیه اول: نیاز به تعامل کم و زیرساخت‌های آماده: فعالیت‌هایی مانند عملیات در بخش‌های فناوری، مدیریت محتوا در روابط عمومی و حتی بخشی از فعالیت‌های مرکز تماس در این گروه قرار می‌گیرند که در نگاه کلی می‌توانند فعالیت‌های خود را به‌صورت دورکاری انجام دهند.
• ناحیه دوم: نیاز به تعامل کم و زیرساخت ضعیف. مانند برخی از مراکز تماس، کارمندان شعب بانک و مدیران مشتری[1]. این افراد در عمل نمی‌توانند دورکاری داشته باشند و فعالیت شیفتی در جهت کاهش حضور افراد و افزایش جمع ساعت کاری در جهت کاهش حضور مشتریان می‌تواند کارساز باشد. برای نمونه به‌جای تعطیلی برخی شعب و کاهش ساعت کاری از 8 به 6 ساعت، می‌توان کارکنان شعب را در سه شیفت چهار ساعته در همه شعب به کار بست تا میزان حضور هم‌زمان افراد در شعب بیش از 70% کاهش یابد.
• ناحیه سوم: تعامل بالا و زیرساخت آماده. تیم‌های توسعه محصول در حوزه فناوری، برخی از حوزه‌های ستادی و ... در این گروه قرار می­‌گیرند. این افراد ممکن است از ابزارهای متنوعی بهره‌گیری کنند و در صورت کامل بودن ابزارهای آنها عدم حضور و دورکاری می‌تواند راه‌گشا باشد.
• ناحیه چهارم: تعامل بالا و زیرساخت غیر‌آماده. تیم‌های ایده‌پردازی، طراحی محصول، تیم‌های تحلیل بازار، خلاقیت و ... در این گروه قرار می‌گیرند. برای این گروه دو سیاست را می‌توان اتخاذ نمود؛ تعطیلی فعالیت اجرایی و دورکاری برای ارتقای دانش و یا آماده‌سازی محیط به‌شدت کنترل شده، ایجاد زمان کار منعطف و شناور (برای نمونه ساعت 10 تا 14 همه حضور داشته باشند ولی به‌صورت کلی 6 ساعت حضور به‌دلخواه امکان‌پذیر باشد). استفاده از راه‌کارهای کاهش استرس نیز می‌تواند برای این گروه راه‌گشا باشد.

سازمان‌های ما تا چه میزان چنین برنامه‌ریزی‌هایی را در عمل به‌کار برده‌اند.